Blues du DRH
La logique financière et court-termiste de la crise rend la tâche des DRH difficile. Beaucoup sont las du fonctionnement de leur entreprise dans les grands groupes. Les DRH ont souvent le moral dans les chaussettes. La profession est familière des états d'âme, c’est un métier ingrat par nature. Aux servitudes propres à la fonction s'ajoute le sentiment de ramer à contre-courant de l'économique. Frustrés par le manque d'influence, désarçonnés par l'obsession du reporting, épuisés par les coupes claires effectuées, ils oscillent en grande majorité entre vague à l'âme et ras-le-bol.
le DRH ne contribue pas directement au CA La cause n’est pas noucumule les tares : il ne contribue pas directement au CA ; il promeut des valeurs, engagement ou dialogue social, dont on ne sait pas quantifier l'impact sur les bénéfices ; il préconise des actions qui portent leurs fruits à long terme (plans de formation, politique de fidélisation...), les dirigeants ont le nez collé aux prochains résultats annuels, voire trimestriels. Certains DRH de grands groupes, dont la politique RH contribue à l'image de marque, tirent leur épingle du jeu. Ils ont l'oreille du DG. Dans certaines sociétés, le DRH ne fait même pas partie du comité de direction avec un salaire à la traîne de celui de ses collègues dirigeantsvelle : les marchés financiers ! Dans cet univers focalisé sur la dernière ligne du compte de résultat, le DRH .
Il a de plus en plus un rôle de prestataire technique La mode managériale en date érige le DRH en « RH business partner ». En bon français, il collabore étroitement avec les opérationnels. En réalité le 'business partner' confine les DRH dans des tâches d'exécution et lui fait perdre, au passage, leur titre de directeur. Enfermé dans un rôle de prestataire technique, cela lui dénie un droit de regard transversal sur le fonctionnement de l'entreprise. Pour les DRH pays des groupes internationaux, cela est pire. Les organisations centralisées déclinent des process à l'identique partout dans le monde ce qui rassure le PDG. Les DRH pays appliquent des directives décidées à Amsterdam ou New Delhi qui ignorent les spécificités locales. En première ligne ils affrontent les syndicats d'autant plus remontés qu'ils sentent leurs interlocuteurs sans marge de manoeuvre.
Les DRH et la culture du reporting Les logiques financières transforment également leur métier. Sommés de prouver leur contribution à la valeur ajoutée, ils adoptent la culture du reporting. Dotés d'outils très normés : tableaux de bord sociaux, référentiels de compétences, ils sont des gestionnaires des RH. Finie la prédominance des juristes, les matheux ont désormais la cote. Jad Ariss, récemment nommé chez Axa France, a fait ses premiers pas professionnels dans le cabinet d'audit McKinsey. Eric Olsen, le directeur général adjoint en charge des ressources humaines de Lafarge, était directeur financier de la filiale américaine. Selon une étude de Deloitte, 21% des DRH des sociétés du SBF 120 entre 2005 et 2009 sont issus de la filière finance/gestion. La dimension financière du métier RH prend le dessus sur les problématiques sociales et administratives ». La logique financière et court-termiste de la crise rend la tâche des DRH difficile. Beaucoup sont las du fonctionnement de leur entreprise dans les grands groupes. Les DRH ont souvent le moral dans les chaussettes. La profession est familière des états d'âme, c’est un métier ingrat par nature. Aux servitudes propres à la fonction s'ajoute le sentiment de ramer à contre-courant de l'économique. Frustrés par le manque d'influence, désarçonnés par l'obsession du reporting, épuisés par les coupes claires effectuées, ils oscillent en grande majorité entre vague à l'âme et ras-le-bol.
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